案例：
背景：A公司是一家中小型的食品饮料公司，主要产品是X品牌系列的乳酸奶饮品。随着近几年的奶类市场的扩大，A公司也准备大干一场，准备进军附近几个省份的市场。经过一系列的准备和调查后，准备把南方H省做为突破口。并委任有多年大批发经验的张经理做为H省业务的负责人。张经理接受任务后，按照过去做市场的习惯和思路制定了一份经销商开发计划。他的计划基本思路：1。准备好公司的具体经销商方案、市场策略。2。通过各种方法（如朋友介绍，各种媒体，H省大型批发市场）来对H省饮料行业的经销商先做一个大致的了解。3。掌握了H省饮料行业经销商的基本情况后，圈定几家侯选，再对这几家经销商进行重点考察。然后从中挑选一家实力最强，行业经验最丰富的做为主攻对象。
张经理到了H省后，经过两周的调查，最后确定了B经销商为A公司X品牌系列的乳酸奶饮品省总代。他的理由有下面几点:
1.B是H省饮料行业实力、规模、资金最强的经销商之一。
2.B是H省做饮料行业最早，做得时间最长的，所以经验也是最丰富的。
3.在公司提出首批打款20万并要求现款现货时，B答应的最爽快。4.B不但做批发，自身还拥有两家小型超市。
得到总部同意后，张经理代表公司与B经销商成老板签订了省总代合同，并与B经销商开始了合作。
场景1：时间：签合同的第二个月底
地点：A公司总部张张经理办公室
张经理手里拿着电话，满面笑容的对着电话里的人说，成老板啊，你们卖得真不错啊，两个月就进了50万的货啊，我老张感谢你的支持啊。
场景2：时间：签合同的第四个月底
地点：B公司成老板办公室
成老板正翘着二郎腿一晃一晃的对电话里的张经理说道，我说老张啊，不是我不拿货，是现在货实在不好走啊，要不你过来看看吧。
场景3：时间：签合同的第五个月初
地点：B公司成老板办公室
张经理满面愁容的对成老板说，这样下去不行啊，到底哪出了问题？成老板随口吐了个烟圈，说道，难啊，我仓库里还压了30万的货啊，除非。。。。。。
张经理从成老板吞吞吐吐的话里似乎看到了希望，一连声的问到，除非怎样。＂除非你们把每件货再降价5元给我，再在我们这做做电视广告，我就有把握做起来＂。成老板慢条斯理的答道。
最后，张经理为了保住此市场，不但每件货下调五元钱，而且库存的近30万也给了相应的补贴，经过调查才明白，不是该产品不好卖、而是经销商为了套公司的“政策”，做出“进货猛”、“销量大”的假象，其实，虽说两个月做了50多万销量，但其中的30万却是库存。
没多久，在A公司所在地C省出现冲货，经调查，窜货的源头出在H省。再后来，这样的事情不断发生，由于无法控制B经销商，最后，不得不暂时放弃了该市场。
分析：在这个案例里，张经理在选择经销商时步入了几个误区：
误区1：没有仔细研究经销商经销此产品的心态。
B经销商是一家起步较早的饮料批发商，早年由于靠着胆大和眼光，很快积累了第一桶金，但现在市场环境改变了，B仍抱着过去那种坐商的传统经销思维没有改变。提高销量靠打价格战，赚取利润靠对厂家压价，窜货。经销A公司X品牌产品也是抱着这种心态，张经理选择B经销商，造成X品牌在H省的失败是必然的。
误区2：规模大的经销商就是好的经销商，经销商实力越强越好
分析： 选择经销商时，不能一味强调经销商的规模、资金和实力。实际情况是，经销商实力越强，企业就越不容易掌握销售决策权和主动权。原因在于：
1.实力强大的经销商很可能会同时经销竞争对手的产品，并以此作为讨价还价的“筹码”。
2.实力强大的经销商不一定会专注于某一个品牌产品。
3.实力强大往往是经销商要挟企业的资本，企业很可能失去对产品的控制权。
当然，对于企业来说，有一定资金实力的经销商，固然是好，但这只能说明经销商付款能力和向客户赊销的能力。况且有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定会做市场。事实上，有很多经销商凭借其自身实力，向企业要求特殊政策，不接受企业管理控制，使企业遭受窜货之苦。
一味追求经销商的实力，就会忽视经销商的经营理念、意识等方面情况。事实上，一些企业往往不是很注重经销商的规模和实力，关键是看经销商能否接受自己的经营理念，能否与自己亲密合作。
误区三：经销商资历越深越好，经验越丰富越好
任何经验都是在特定营销环境下形成的。当营销环境发生变化，经销商若老抱着以往的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。正是由于这种包袱，世界上最好的马车公司没有变成汽车公司，世界上最好的飞机公司也不是由汽车公司演变而来的。对于企业来说，经销商有一定的营销经验固然好，但最重要的是，不要刻意把营销经验作为一项固定标准。只要经销商愿意接受企业的培训，愿意接受企业的营销理念，那双方就有了合作的基础。
误区四：选择经销商时，只看对方总体销量，没有对经销商的网络价值进行评估
在本文中的案例中，B做为传统的经销商，拥有的是一些传统的批发网络。不重视终端网络建设，产品没有真正快速而准确有效地进入下游的终端网络，，在流通的环节中没有达到最终消费的状态，在某种意义上讲，也只是用这种方式转移了一下库存而已。
总结：只有最合适的才能与企业共同持续性的发展。经销商的选择应根据厂家的具体情况而“量体裁衣”，合适的才是最好的。选择了“合适”的经销商，会为以后的市场操作及长久发展打下良好的基础，千万不要为了一时的销量置“前景”于不顾，导致无法收场的结果。