邹瑞霞/文
一些著名的全球公司正在逃离欧洲，因为欧洲正在拖他们的后腿。
逃离欧洲福利
在法国，被称作“老板税”的企业税支撑了整个法国的福利，同时将法国的中小企业彻底的困在了法兰西共和国，因为他们已经没有更多的资金进行海外扩张。更为糟糕的是，这项深受工会热爱的赋税制度正在“驱赶”着妄图占领法国市场的大型企业。因为，拥有国际分支机构的全球化公司能够不动声色的穿越本·拉登的领地，将自己的资产和赢利转移到相对贫穷的亚洲。
在亚洲特别是中国、印度、越南、菲律宾这些发展中国家，企业根本不需要承担法律强加在他们身上的社会责任，甚至所谓的失业保险也是从员工的工资中扣除。而在欧洲，他们要为这项责任向政府支付30%的赢利，还要为每位员工支付相当于工资25%的保险费、医疗保障费等等。以瑞典最低员工工资1300欧元来计算，额外的，企业还需要承担325欧元的福利保障费用。正是在这种情况下，才有了瑞典人Mattias Larsson的无奈感慨：“我们的企业正在离开我们的国家，有一些是合理的，有一些是不合理的。”
作为对欧洲高福利政策的“反抗”，IBM、GE、Novell、索尼、芯片制造商STMicroelectronics等公司近期在欧洲都公布了大规模的裁员计划。其中IBM与GE在欧洲的裁员计划堪称是“欧洲大清洗”；14,500名员工的全球裁员计划中，IBM将70%的任务分配在了欧洲；GE则要裁去德国近1/3的员工，相当于1万人的裁员计划。甚至连有意收购英国马可尼公司的中国华为也因为欧洲的投资环境而遭到相关专家的警告，因为收购之后必然会导致大幅度的裁员，而英国工会将会迫使华为为此付出与收购价格相等同的“员工安抚费”。要知道，Novell公司仅仅打算裁掉120到150名员工，所要付出的成本是1000万到1200万美元。
也正是在这种高福利政策的驱动之下，许多欧洲公民的竞争意识很差：“裁员是一件很正常的事情，任何一个商人都会这么做，而且我们这里的福利非常好，失业并不代表会饿肚子。”在利物浦工作的中国人张梅说。谁能够保证这些不害怕失业的工人能够像中国工人一样努力的工作呢？所以，当欧洲政府要推动他们的福利改革时，游行示威便接连不断。
当然，在欧洲本土，也有许多人对改革福利政策表示赞同：“从我个人来讲，我非常赞成福利改革的，但政府并没有找到福利政策的症结，福利政策不是普遍的降低每一个公民的福利待遇，而是应该停止那些不该享受福利政策的人坐享其成。”
逃离欧元区
如果大型企业逃离“欧洲高福利”是背弃其应该承担的社会责任，那么更应该引起欧洲人警觉地是，他们正在逃离欧元区，一个致力于团结欧洲并且提高欧洲经济竞争力的关键性政策。比较之下，德国、法国、意大利作为欧元的主导国是IBM裁员风暴受损害最严重的地区。
“由于多数产品以美元定价，当欧元兑美元汇率强劲上扬时，欧元区的出口就会受到严重的影响。”国际贸易研究所李惠英解释说。也正是在欧元过分坚挺的影响下，意大利的经济变得一塌糊涂。
在没有进入欧元区以前，当意大利出口产品价格过高时，外汇市场就会自动调节使里拉(意大利货币)的汇率降低，使意大利出口迅速复活。但由于加入了欧元区，欧盟央行决定是否调整欧元汇率，意大利政府显得无能为力。于是，他们现在唯一的途径就是削减成本，达到降低价格的目的。事与愿违，意大利比任何一个欧元区的物价都要涨得快。支撑意大利出口业的制鞋业表现最为突出，由于欧元兑美元汇率过高，从而提高了成品鞋的价格，在中国温州鞋商面前，意大利鞋匠已经疲倦了。2004年，意大利成品鞋产量连续4年下滑，为8%，更加令人沮丧的是，意大利鞋类产品的进口首次超过了出口。
在这种情况下，为了保证劳工的生活水平不受到影响，手握重权的工会开始要求增加工资，而且员工的加薪幅度远远超过了产出的增长幅度。据统计，剔除生产率增长的影响之后，意大利的劳动成本自欧元启用以来上升了17%。
现在人们已经掀起了反对欧元的浪潮，意大利社会福利部部长罗贝尔托·马罗尼呼吁甚至提议举行全民公决，考虑重新启用里拉。有些意大利的面馆已经挂起了“欢迎欧元，同样欢迎里拉”的广告，这样的广告有利于他们争取更多的消费者。在德国，有近56%的公民希望德国马克重新出山。
不过，这个消息对于爱立信的Carl-Henric Svanberg来说恰恰是个好消息，早在2003年瑞典进行是否加入欧元区全民投票时，他曾以离开瑞典逼迫政府加入欧元区，因为不加入欧元区会让他承担更多的外汇风险。而事实证明，非欧元区的经济比欧元区经济活跃许多。
中国接棒欧洲
正当IBM、GE、Novell、索尼忙着在欧洲裁员的同时，他们也正忙着在中国、印度增加员工数量。爱立信就表示在关闭位于美国圣迭戈地区的CDMA总部的同时，将会把该总部原承担的CDMA研发工作转移到中国；京瓷中国也表示“不但不会裁人，还要扩大员工数量”，伊莱克斯甚至将全球采购中心放在了中国。
对于中国来讲，这是一个值得庆幸的时刻，因为在某种程度上讲，我们的市场已经取得了这些大公司的信任，毕竟他们愿意将一些仍然有发展前途的产业转移到中国。但这并没有什么值得骄傲的，因为这并不能说明中国已经胜过了欧洲，仅仅因为我们抢占了他们部分的工作机会。
“全球经济正在一体化，也就带动了全球分工的趋势。也就是说，在全球经济发展的基础上，欧洲、美国、亚洲、非洲等等都将承载不同的产业，就像在中国，东北、西部、南方有不同的发展方向一样。”中国社会科学院欧洲经济研究所王鹤主任说。
没错，欧洲已经度过了工业时代，他们的福利政策和公民素质已经不允许或者不屑于从事加工制造业。他们将会逐渐的转向奢侈品、时尚、信息技术、生物制药、软件、新能源、宇航、自动化、环保、新型农业的时代等等更需要掌握核心技术的产业。当然，与此同时，人类仍然需要衣服、食品、水、房屋、终端设备，于是这些工作将由中国、印度这些次发达地区来承担。这也是为什么大量的制造业职位正在向低工资国家流失的原因，据统计，在过去4年中，美国制造行业的雇员数量减少16%，但由于欧洲的劳动法更为严格，欧洲只减少了6%。不过，欧洲目前正在加快这一进程。很明显，美国、欧洲或者说IBM、微软、GE、爱立信对中国能够接替他们很有信心，因为这里充满了低廉的劳动力、优惠的投资政策而且幅员广阔的土地。但是，正如法国企业驻中国代表处Leo所说：“工业革命已经把劳动力从农业转移到了工业，信息社会和高度机械化会让劳动力重新富余出来，对中国这样一个人口压力大的国家没有任何优势。”
信息块：
瑞典福利政策缺陷
一，社会存在恶意利用福利政策的人：许多不愿意工作的人会“Fool the system”(愚弄政策)，他们甚至选择在35岁便退休，直到死去，他们都会享受国家的福利。通常，一个退休工人需要100人来供养，而瑞典存在着成千上万的这种公民。
二，过于宽松的移民政策：欧洲大陆的移民政策都相对宽松，特别是对那些来自法属殖民地国家的难民。一个年轻的精壮劳力在瑞典工作两年后便能获得瑞典国籍，并且拥有护照。接踵而来的便是与这名男子有法律关系的亲戚，有许多都是45岁以上很快就会丧失劳动能力的人，这些人也有权利获得政府的福利补贴。
三，瑞典人供养外国留学生：大学教育在瑞典是免费的，一个学校以及一个科系是否存在主要取决于生源是否充裕。为了获得更多的生源，一些瑞典人不愿意去就读的科系会在国外，例如中国、越南等国招收学员，免费让他们就读，从而骗取国家的补贴，维系学校的生存。这样一来，瑞典人便在不知情的状况下为那些来自不发达地区的学生交学费，而且他们学习的都是那些没有实际作用的课程。
图片说明：
除了欧元和税收，工会是大公司最为惧怕的组织。如图中所示，英国航空公司约1000名行李搬运工、公车司机和其他工作人员在8月11日未经工会批准自行罢工，声援数百名本星期遭航空食品公司解雇的员工。这为机场带来了约4千万英镑的损失。
科特勒：办公室里“创造市场”
易水寒/文
菲利普·科特勒的营销理论在他自己身上产生了绝佳的示范效果。
菲利普·科特勒无疑是管理大师中的“常青树”，这个称号送给他并不仅仅是因为他74岁高龄，仍旧在全球不断地巡回演讲，为全球数十个公司提升营销能力和管理水平而提供咨询服务，更重要的是，他能够不断地调整自己，不断针对新的形式来完善自己的理论。例如，在经历9.11事件之后，菲利普·科特勒认为世界经济进入不可避免的衰退期，营销方式将面临重大调整，为此，他第11次修订了《营销管理》这部令他功成名就的专著，用他自己的话说，他是个“换档最娴熟的驾车手”。
本月，菲利普·科特勒将再次大驾光临中国。近年来，这个老人频频从大西洋(行情 点评 资讯)的那头赶到这头，来指教中国的企业家应该如何创造市场需求，如何建构品牌。之所以对中国如此钟情，菲利普·科特勒有自己的理由，他说：在经济都是很平稳的欧洲和美国已经不能去干从石头里挤牛奶的活儿了，而中国是一个正在迅速发展的经济力量。
“不从石头里挤牛奶”，这句普普通通的话，直接印证了菲利普·科特勒的精明，也解释了他在营销学上的一句名言：“每个公司都应赶在竞争对手之前不遗余力地淘汰自己的生产线。”——企业必需不断地开拓新市场、寻找新的增长点、挖掘最新的消费需求，而不能守在已经获得的市场份额上睡大觉。至少在这一点上，科特勒的自我营销极其成功，他总是在市场变化前找到新的解决办法，以至于每一版《营销管理》、每一次巡回讲座都成为抢手货。
通过表达创造了一个时代
一位作家评论说，商业作家中没有一个人能像科特勒那样完整、清晰、权威地表述观点。的确，科特勒的表达能力，是任何人无法抗拒的，倾听他的演讲，你能够感觉到那不是在讲座或者是报告，而是一出话剧。难怪科特勒在2002年一次巡回演讲中，主办方主持人在请出当天的明星菲利普·科特勒时口口声声地说：“下面有请菲利普。科特勒先生表演！”于是，这个充满活力的老头，便开始了他数个小时满台飞的“表演”。如此高龄和如此精力，首先便给了台下大腹便便的企业家们极大的震撼。据说目前世界上最成功的商业演讲大师，非马修·史维莫属，这位催眠师出身的演讲家以探讨如何将催眠术引入销售领域为话题，在演讲中经常将一位位听众催眠成“只听招呼不计后果”的“无意识人”。而很多听过科特勒演讲的听众，竟然也有同样的感觉。我曾私下问过几位曾经听过菲利普·科特勒演讲的国内企业家，他们都承认确实在听演讲的过程中，有“被催眠”一样的感觉。
科特勒的语言干练精确，例如，他曾经说：市场营销的宗旨就是发现和满足需求。这个简短的定义，便将市场营销的本质凸显了出来。而他自己也正是这样身体力行。比如，当他从自由出版公司华莱士那里得知，读者认为那本厚厚的《营销管理》实在难啃的时候，科特勒马上意识到这将是一个巨大的商机，着手编辑了他另外一本重要的著作《菲利普谈营销》，尽管这本200多页(英文版)的教材比其原来700页的《营销管理》在份量上差的很远，但是，科特勒以其特有的精确表达能力，不但总结凝炼了《营销管理》一书的精华，更根据二十一世纪的世界经济格局对诸多内容进行了调整，使其更加贴近现实。
在前两年，有鉴于在每次演讲中，观众的提问热烈，而提出的问题大多大同小异，因此，他将自己多年演讲被问及最普遍的问题汇集成册，推出了一本问答集《科特勒说》。据说这部作品最开始要采用的名字，是《你一直想要了解却没有勇气提问的营销问题大全》，后来，他觉得题目太长，就改为《科特勒经常被问到的营销问题》。最后，在正式出版时才确定为更为简短的《科特勒说》。题目是一本书的眼睛，而简短的题目容易被人记住。
虽然仅仅是出书这样的小事情，对于科特勒来说，却能够牢牢把握机会，让每一本书都成为“科特勒”这个品牌重要的支柱，每一本书都能够发现并满足一部分读者的独特需求。科特勒的“书籍营销”不但将自己推向了“营销之父”的宝座，也给自己赚取了巨大的版税收入。
如今，科特勒的各种出版物在国内翻译出版达到20多种，这些图书充分向世界证明：科特勒的营销，是深入到每一个细节，在任何一个领域，无论是盈利性还是非盈利性机构，都具有令人无法忽视的重要性。
兄弟同心，其利断金
有了愿景，还要有有效的战略；有了明确的理论指引，还要有强有力的执行能力。菲利普·科特勒作为世界营销领域最著名的专家，要想将理论转化成市场利益，也需要有强有力的执行人为其达成与市场的相互作用，也许对于其它的管理学大师来说，这并不是一个简单的事情，因为研究和实操确实不可同日而语。但科特勒则不同，因为他还有一个与他一样能干的兄弟：密尔顿·科特勒。
一般人对于菲利普和密尔顿这两个科特勒，似乎分辨的并不清楚，但事实上，在西方，密尔顿和菲利普同样具有很高的知名度。菲利普作为营销管理学大师，在理论上对包括密尔顿在内的营销界予以智慧支持，掌管着著名的凯洛格管理学院。而密尔顿则在实际操作中，具有得天独厚的优势，是科特勒营销集团的CEO，为多家世界级企业提供咨询服务，服务对象也包括中国创维、TCL等知名企业。同时，密尔顿还在提供咨询服务的同时，将实操中发现的问题，获得的市场数据、变化资料等，提供给菲利普，使其获得在理论上不断进步的依据。相比菲利普，密尔顿·科特勒进入中国要早，而近年来，菲利普在营销领域中不断创新，特别是针对中国市场，提出了越来越多的专门针对中国市场环境的特别建议，其情报来源，应当归功于密尔顿。
最早将科特勒兄弟引入中国的，当属深圳麦肯特企业顾问公司，在承办“大师”光环照耀下的各种讲座、座谈等会议中，赚了盆满钵满，同时，也令科特勒的名字在中国家喻户晓。而后来，据麦肯特媒介部徐小姐介绍，因为麦肯特觉得“密”不如“菲”正宗，而舍“密”从“菲”，在麦肯特的“中国营销传播网”中，便开始以菲利普·科特勒的文章为主打。而此时，科特勒的名声已经在麦肯特的协助下，在中国企业家中间名声显赫。密尔顿·科特勒的有关燕京啤酒(行情 点评 资讯)的营销评论，已经成为网上的“抢手货”。
2002年，密尔顿开始在《21世纪经济报道》撰写专栏，而去年，菲利普则在《中国经营报》开辟专栏，兄弟俩先后占据了中国经管类媒体的有利地形，为他们共同的事业，将中国转化为大赚其钱的“主战场”。
有销售高手这样说：“看一个人是不是营销人才，首先就要看他是不是会营销自己。”无疑，科特勒兄弟的自我营销能力，比其在营销理论的贡献和实际执行经验的积累来说，是有过而不及的，无论是德鲁克还是迈克波特，在自我营销方面，都没有科特勒走的这么远。
永远做第一个吃螃蟹的人
什么是真正的营销，也许“真正的营销”含义中的关键词有很多，但是“以顾客为中心”永远是所有关键词中最耀眼的一个。菲利普·科特勒在这方面无疑是竭尽全力的，他不断的否定过去的自己，来满足企业家们对利润的最新需求。不断调整，不断进步，永远去做市场上第一个吃螃蟹的人。
一个小故事能够说明科特勒是如何以为顾客创造利润为己任的。
有一次，一家大公司的CEO请求科特勒在他买的一本1967年出版的《营销管理》第一版上签字，那是这位CEO在当时接受营销课程时所用的教材。一开始，科特勒拒绝了这位CEO的要求，并对他说这个版本的《营销管理》已经没有用处了。在1967年，营销理论界对关于市场细分所知甚少，我们还没听说过定位，我们也还不知道像沃尔玛(Wal-Mart)、西南航空(Southwest Airlines)或是宜家等公司的成功战略，互联网、移动电话和个人数字助理(PDA)也都尚未出现。于是，科特勒劝这位CEO说：2003年出版的第11版《营销管理》要比1967年的第一版有用百倍。但这位CEO却反问道：“你是不是在向我推销你的新书？”科特勒说：“当然，不过那是因为这样可以给你带来更多的价值。”
如此坦诚地直言自己的作品能够为他人带来巨大的商业价值，首先就是一种自信的表现，而毫不客气的称自己以前的作品“已经毫无用处”，则是对他人负责的表现。科特勒的成功，首先就源自于他永远把“如何帮助管理人士赚取更多的利润”为己任，这也是营销学中的精髓。
他坦言：“任何人在任何领域的理论都会过时，如同我们理解宇宙的过程那样，哥白尼取代了托勒密，爱因斯坦又取代了哥白尼。所以每当一个全新的营销理论露出端倪，我会毫不犹豫地成为第一个吃螃蟹的人。”
据说曾经与科特勒兄弟一起工作过的孙路弘，便在科特勒身上找到了如何营销自己的妙招，他把每一个人当做一个产品，从营销理论的4P(product、price、place、promotion)开始，不仅要细致描述作为产品的自我特征，还要为自己确定一个价格，并制定相应的销售渠道和销售方法，最后还可能需要制定相应的广告策略、包装策略。之后还必须严格按照营销的思路，来落实自己这个产品的细分市场、目标客户以及对自己的有效定位，即营销理论的STP。当然随着营销的发展，一定也会涉及到现代市场营销学中的4C理论。据说这套理论在MBA中很吃香，每次培训都获得很高的支持率，其实我们从科特勒身上，确实看到这样的端倪，科特勒正是在生活中不断实践着自己的营销理论，并从中获益，不但获得很高的市场声誉，并成功地将这些“声誉”转化为实际价值，在办公室中，便为自己创造了巨大的市场，和鼎盛的营销神话。
管理“清官”
自古以来，中国人习惯了“清官政治”，这种习惯，如今也被带到了商业领域。
在网络上看到一张流传很广的照片，一个民妇泪如雨下，仰天嚎啕地跪在贫瘠的乡间土路上。双手高高地举着一张对开的白纸，上面书着一个墨迹未干的“冤”字，这斗大的“冤”字下面，有一行同样醒目的大字“清官大老爷”。民妇的对面，停着一辆锃光瓦亮的黑色大众汽车，两个凶神恶煞的，穿着灰色西装的壮年人，正推开车门，气势汹汹地下来，那锃亮的皮鞋，在黄土地上踏出了一蓬黄烟。夕阳斜照，远山被蒙上了一层泣血的红晕……
在中国，清官情结由来已久，源远流长。而清官却百年不出一例。但是，中国人仍在执著期盼，在每一个芝麻官身上，寻找清官的蛛丝马迹，上演着一出出悲剧、闹剧和笑剧。
企业也是一样，当初张海入主健力宝，也曾被当地政府、企业员工以为是“神人天降”，这个具有传奇色彩的资本运作高手，有着“活佛”神秘头衔的大老板，一定能带着健力宝翻云覆雨，一起重振辉煌。结果三年后，张海确实是翻云覆雨的高手，可惜，健力宝并没有能够重振辉煌。
赵勇能否带着长虹走出困境，重塑辉煌？也还是个“清官”问题。赵勇有本事？有能力？有魄力？有回天之力？有翻山倒海之能？不得而知。但人们在他身上寄予的厚望，却沉重异常。但我相信长虹的未来会比健力宝好的多，倒不是因为看好赵勇，而是我了解，长虹的企业制度，远比健力宝好一些，决策制衡机制，也比健力宝更平衡，而赵勇上台以来，一直在不断分权，赋予基层更多的决策自由。这样的环境，有利于扩大企业智慧的发展空间。因此，长虹有可能做得更好，但成绩绝不仅仅归功于赵勇。
美国通用集团总裁，被称之为“二十世纪最伟大的CEO”，但杰克·韦尔奇并不是GE的“清官”。
在《杰克·韦尔奇自传》中，杰克·韦尔奇坦言，没有GE的企业制度和CEO选拔程序，他也许早就被GE淘汰出局了，如果没有GE的董事会和他的前任CEO雷吉，他也创造不了GE和他自己的辉煌。同时，杰克·韦尔奇也坦诚承认，自己在GE的经营过程中，犯过很多错误，但是幸运的是，GE强大的制度体系，保证了这些错误能够在可以容忍的范围内，将损失降至最低。作为一部自传体作品，我们可以想象，在杰克·韦尔奇的自述中，绝大多数的结论，是站在其自身的角度上得出的，也就是说，杰克·韦尔奇不是神，更不可能像神一样公正的评价自己的成绩与失败，杰克·韦尔奇在带领GE走向辉煌的道路上，与GE一起走过的弯路肯定比我们看到的要多。因此杰克·韦尔奇的伟大，源于GE的伟大企业治理制度，如果没有GE的制度保证，杰克·韦尔奇也不会成为今天的杰克·韦尔奇。
中国企业，就是在这样一个制度层面的缺失下，无奈地将希望寄托于能人，寄托于一个“有本事”、“有才能”的企业领袖身上。但可惜的是，在改革开放以后，中国的企业发展壮大起来的虽然不少，但是能成功地进行领导人交接，并使企业保持持续发展的的确还没有真正成功的案例。客观来说，中国的企业发展时间还短暂，没有足够的时间来检验我们的企业能否做到“基业常青”。从我的主观角度出发，这种可能性之所以微乎其微，因为从根本上我们将保证企业持续发展的原动力搞颠倒了，我们仍旧以为是人在这其中起到重要的作用，但是事实上起作用的，是制度。
良好的企业制度才能够保证企业的持续发展。我们在引进西方管理理论的时候，恰恰把这最关键的因素屏除在外，而太多的关注了手段。
河北大午集团的原董事长孙大午，日前见到他的时候，发现他名片上的头衔有了变化，了解后才知道，孙大午如今已经辞去集团董事长的职务，改任监事长。大午集团正在进行着一场可能是前所未有的制度改革，将企业的所有权、经营权和监督权全面分离，形成三权分立的局面——他和他的妻子刘惠茹拥有企业的产权，由他们的后代来继承产权。而主要由家族成员组成的监事会，则对董事会、理事会进行监督，但监事会无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力；由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会的决策，行使经营权；同时，由监事会、理事会和董事会共同制定出一部企业内部的“宪法”，以确定和保证实施企业的这些规则。
孙大午给这个区别于传统的家族式企业和外来的股份制模式的第三种模式取了一个形象的名字——“君主立宪制”。
我们无法预测孙大午的改革能否成功，也不能确定大午集团的未来能够风平浪静，节节高升，因为在中国复杂的社会环境下，这其间的不确定因素实在是太多。但是，我们相信这将是一个有益的尝试，最少，大午集团已经开始意识到，必需摆脱人的因素，靠制度的完善来保证公司未来的持续运营。这种公司治理结构，也许并不是成熟和完善的产品，但至少比更加不可确定的人的因素来说，平衡和稳定很多。
但是，大午集团并非从此高枕无忧，其中的隐患也是很多，特别是在所有权集中于孙大午夫妇一身的情况下，如何保证监事会不会凌驾于董事会和理事会之上，或者在后孙大午时代，家族的控制能力下降的情况下，董事会或者理事会凌驾于其它“两权”之上，形成一权独大的局面，这种可能性都是有的，如何调整结构，形成相互之间的制衡，是这个制度成败的关键。
以大午集团作为案例来探讨企业制度问题，并非是意在推广这个制度，甚至也并不表示我们认同孙大午的这种改革，相反，大午集团的改革还远远不够深入，不够稳定、不够成熟，也没有成功的先例做依据。但是，我们通过这个案例，可以了解，无论企业的领导者头上的光环如何耀眼，我们一定要记着：人永远是最“不可信任”的，将企业的未来寄希望于人，远远不如寄希望于制度更有保障。
也许，当我们清晰地认识到这一点，健力宝的悲剧才不会再重演，顾雏军们也才不会成为失衡的经济制度的“替罪羊”。
沃尔玛：中国式“触礁”
易水寒/文
沃尔玛是世界500强中最大的全球零售企业，根据2004年的财务报表显示，当年净营业额达到了2,560亿美元。如果你对这个数字没有什么深刻的体会的话，那么下面一个数字肯定会让你张大嘴巴，吐出舌头。据测算，在沃尔玛全球零售商店中每年仅失窃的物品价值便高达20亿美元，用这笔钱成立一家公司，可以在《财富》1000强中名列第694位，排名甚至超过了在中国电信行业呼风唤雨的UT斯达康。
沃尔玛被中国撞了下腰
沃尔玛在中国尽管失窃的金额高于世界其它国家的平均值，但销售收入却让沃尔玛的股东们更加头疼。截至2005年6月，沃尔玛在中国已经“成功”开设46家店，但在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)仅以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元名列第五。增幅最快的连锁零售企业上海好又多，增幅高达155％，名列13位。这些企业都是沃尔玛在中国遭遇的强劲的竞争对手。
之所以我们要将沃尔玛“成功”开店加上引号，是因为沃尔玛在中国开店的运营能力与其标榜的令世界零售业胆颤的“5公里死亡圈”标准相差甚远，乃至被沃尔玛研究者大跌眼镜。
令世界惊愕的沃尔玛5公里死亡圈，指的是以沃尔玛商店为中心的方圆5公里内，将形成一个其它零售商的“死亡地带”。而在中国，则出现对手不但没有死亡，反而活的越来越“滋润”的情况。
2005年7月28日沃尔玛在上海的第一家店开业第一天，引发了 “10万购物大军蜂拥而至”的火暴场面。当时就有媒体惊呼：“周边卖场的末日来了！”然而，仅仅过去了一周，当记着再度到沃尔玛南浦大桥店时，发现用“门可罗雀”来形容可能也不为过，顾客三三两两，收银台前拥挤的长龙早已不复存在，相反，一些收银台前根本没有顾客。
按照“5公里死亡圈”说法，沃尔玛浦东店附近共有华联吉买盛、易初莲花、农工商、世纪联华等7家大卖场和超市。其中与沃尔玛同在临沂路上的华联吉买盛临沂店的距离不到1公里。但在随后的采访中我们了解到，华联吉买盛的销售额在沃尔玛开业最初几天下降了将近30％之后，目前已经恢复到8成左右。而易初莲花等相对距离比较远的超市，除了沃尔玛开业当天出现了客流量减少之外，总体一周下来同比上周销售额竟然还提高了4％。对于那些相距沃尔玛2公里外的世纪华联等，基本上没有产生任何影响。
同样的一幕在2个月前的北京知春路同样上演，开业第一天人满为患，但是随后几天客流量迅速下降。很多知春路周边居民，回忆起开业当天人山人海的情景至今记忆犹新。手推车基本上没有办法在人群中行走，有人干脆用手挽着个购物筐在人群中挤来挤去。在收银台前，争吵的声音不断，购物架上货物被挑的七零八落，一片狼藉。这种情形给周边居民带来极大的反面印象，甚至成为了很多人不愿意去沃尔玛购物的直接原因。记者在附近小区进行了随机调查，“人太多”是大家不愿意到沃尔玛购物的主要原因，第二、第三项依次为“价格不便宜”和“品种不全”。
热闹的情形没有持续几天，一周左右，沃尔玛的客流量便下降到一般水平，而记者最近到沃尔玛，距开业已经将近四个月，整个卖场冷冷清清。附近不远处的家乐福却仍然人头攒动，买卖如常。
天天平价VS中国式低价
沃尔玛之所以能够创造“5公里死亡圈”的奇迹，一个最重要的原因，就是其奉行的“天天平价”的策略。但是在中国，当沃尔玛遇到“中国式低价”时候，其价格优势便成了价格劣势。
中国零售业的发达，相比较美国来说其竞争激烈程度更高，而且，从专业大卖场到传统百货店；从胡同里的小卖店到清晨路边聚集的早市，形成了立体竞争格局。同时，中国人的购物习惯与美国人不同，美国人因工作紧张，周边购物条件不完善等原因，习惯一次性在周末开车到卖场，采购一至两周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在产品变质之前逐一再转移到肚子里。而中国人习惯用多少买多少，就以牛奶为例，美国人一次购买牛奶的数量是数品脱，因此在超市购买价格便宜，而中国人仅为一两袋，随手在路边购买，方便而且新鲜，至于价格反倒不是什么问题。
肉食和蔬菜更是如此。与西方习惯快餐式食品不同，中国烹调以新鲜为佳，蔬菜一般都是当天买，最多也就是一次购买3天的数量。在自由市场或者早市，消费者可以买到早上刚刚屠宰的猪肉，或刚刚从大棚里摘下，还带着露水的黄瓜，并且这些大多是周边农民在凌晨4点前刚刚备好货，直接用农用车开到早市来销售，价格甚至可以便宜到“地头价”。但是在沃尔玛，绝对没有这么新鲜和便宜的肉菜产品，尽管沃尔玛为了保证产品的新鲜，卖不掉的蔬菜在当晚会粉碎后倒掉，决不会拿到第二天在销售，但是这销售的18个小时，却是从产品通过复杂的物流系统送达店铺时开始计算的，因此，在商品一入店，其新鲜度便打了折扣。
在日用百货产品上，沃尔玛的价格与农贸市场的“假冒伪劣”产品相比更不具备优势。在沃尔玛看到的最便宜的玻璃杯售价是1.45元，而就在旁边的早市，平板三轮上出售的玻璃杯的价格为0.80元，质量差异至少在外观和日常应用中，根本没有什么差别。
在中国占有最大比重的独立销售店数量，据最新的统计数据，已经达到1000万家，这些遍布城市、农村各个角落的小店铺，满足了消费者对方便、快捷和价格的基本需求，据最新统计资料标明，以这些小店铺、自由市场、集市为主体的业态形式，在中国零售产业中，占据着53.8％的市场份额，而超级市场仅占据了1.9％。不难看出，如何满足这些习惯在小店铺购买产品的消费者需求，比在超市这个浅水洼中争夺那点可怜的市场份额，市场空间要大的多。毕竟中国还是个零售业尚不完全成熟的市场，近年来增长速度较快的物美、好又多，便瞄准了这个市场空间，大力发展小型零售连锁，来满足社区消费者购物需求。而反观沃尔玛，却对这个市场基本不理不睬。
迷失的目标消费人群
沃尔玛标榜为“穷人店”，以批量低价出售日常用品为特点，其标准顾客是这样的：居住在大城市周边的小城镇，工作压力大、薪水不高、节奏紧张，平常没时间买东西，只好周末开车疯狂采购。但是在中国消费人群中却没有这样一个族群。
消费能力差的顾客，几乎所有日常用品都可以在周边的农贸市场解决，从大到电视机、DVD到洗衣粉、卫生纸；从新鲜的海产品到两毛五一斤的土豆，应有尽有，这些产品质量不敢恭维，但是使用起来也不会造成什么危害，同时这类顾客以低价购买电视、风扇、DVD等电器产品的同时，也根本就没有考虑要买一个“万年牢”，只要能用便行。这类产品，在沃尔玛是根本看不到的。
而一般白领阶层，蔬菜肉食等产品，基本都在自由市场便可以解决，日用百货品则在周边便利店购买，对于他们来说，因为不存在批量购买的情形，价格相差几毛钱根本没有什么关系，他们更注重的是方便，快捷。
对于收入较高的阶层，他们一般习惯于到知名超市或商场购物，同时也仍旧习惯在家庭附近的集贸市场购买日常蔬菜等产品，对价格敏感度极低。
事实上，在中国，沃尔玛主要定位的客户群，可能根本不存在，或者即便有一定的存在，但是其数量极小。但是，沃尔玛并没有根据中国人的消费习惯和消费阶层特点，对自己的经营方式进行调整，相反，还一味坚持自己的国际特色，在竞争激烈的中国连锁业中还能够排到第20位，已经是非常不错的成绩了。
无疑，比沃尔玛更清晰地了解消费者心理的家乐福，对于消费者产品需求的把握却十分到位，通过《中国财富》对家乐福促销宣传广告的收集与分析，并与沃尔玛进行对比，我们可以很清晰地看出，家乐福对特价促销品的选择，更贴近中国消费者的消费习惯。他们的在广告中强调的促销特价产品，都属于最适合中国消费者在超市购买的产品。针对在集贸市场经常出现劣质并有损健康的劣质油脂类产品，他们经常专门组织特价正品进行促销，价格低于沃尔玛。如福临门5升装调和油，沃尔玛卖44.8元，他们只卖43.7元；对于女性比较在意的洗涤化妆品，其售价与沃尔玛有明显的差异，如伊卡璐750毫升洗发水，沃尔玛卖66.5元，他们只卖50.5元；对于消费者不敢在自由市场购买的熟食产品，如电烤鸡等，他们的价格也远远低于沃尔玛。同时，自行车也是家乐福经常推出的特价产品，这种产品目前在中国销售量仍旧很大，但是专业零售机构正在萎缩，家乐福抓住机会，将这部分人群吸引到卖场。
从对家乐福促销品的选择中，我们可以看出，他们对于消费者是进行了有效分析，并有很强针对性的。而沃尔玛在这方面落后很远，其主推的纺织类特价产品，由于其它零售业态中可替代产品过多，不但不具备独一性，而且价格也并不见得更低，无法吸引消费人群。而音像类特价产品，更干不过街头的盗版贩子，沃尔玛创造的《怪物史莱克》销售宣传奇迹，在中国根本没有重现的可能。
管理危机与沃尔玛的彷徨
沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁一次在接受西方媒体采访时称：“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”。这句基本上属于无视现实，带着美国人习惯的强硬态度的“豪言壮语”，几乎成了沃尔玛失利德国、败北日本、亏损南韩和深陷泥潭无法自拔的中国市场的笑料。
世界上没有两个相同的市场环境，每一个民族都有着其完全区别于其它民族的不同文化背景、生活习惯。而把美国的经验强加于其它民族，就等于对一个民族的文化“宣战”，其结果不问可知。
原沃尔玛中国区总裁张嘉声，便是这场“战争”的第一个“阵亡者”。尽管沃尔玛在解释张嘉声的辞职原因时，轻描淡写地阐明张是为了“有更多的时间与家人在一起”，但是谁都知道，将这句话反转过来可以读成：“张嘉声不希望与沃尔玛继续走下去”。
2002年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，一定曾经为自己在沃尔玛的地位感到茫然。中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，在这种格局下进行工作的人需要坚强有力的意志和背后强大的支持力量，无疑，这两者张嘉声都没有。
当时47岁的香港人张嘉声，毕业于美国印地安纳州雷塞列尔的圣·约瑟夫学院，获工商管理和经济学学士学位。来沃尔玛之前，张嘉声是贵格麦片公司亚洲营运总裁，以前还曾在雀巢亚洲公司担任重要职务，多年零售业的经验令张嘉声在“本地化”经营方面，具有较强的意识。他强调本地化，刚进入沃尔玛时，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店等等，但是对于沃尔玛来说，张嘉声的提议并没有引起重视。
在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过十年的美国人钟浩威(Joe Hatfield)掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随钟浩威的三个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯(John Reaves)、肖恩·格利(Shawn Gray)和一个姓本(Ben)的人，此三人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰·瑞文斯来中国之前曾在美国沃尔玛担任店长。此三人加上钟浩威，以及后勤部门的一两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。按照级别，采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，对张嘉声的到来，并没有太多的认可，“不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无”，一位不愿透露姓名的部门经理说。
张嘉声的沃尔玛际遇，说明了沃尔玛在中国市场的彷徨，一方面，沃尔玛知道在中国市场上，有着与美国完全不同的消费人群和消费习惯，但是另外一个方面，沃尔玛又不知道应该如何面对中国市场，也不想抛开美国的经验。迷茫中，沃尔玛错失了对美国经验的信心，也没有能够找到对中国市场的信任。
低薪如何造就高标准服务
沃尔玛工资水平之低，在全球各个角落都被诟病。为了减少麻烦，沃尔玛对全球各国工会说NO，但唯独对中国工会开了绿灯，但是，工会并没有给沃尔玛中国员工争取到良好的待遇。《中国财富》通过采访了解到，一般沃尔玛中国一名主管的月收入仅为1800元左右，而经理的平均月薪也就在2500元上下。这对于北京、上海、深圳这样的大城市来说，薪酬标准并不很高，何况那些每天忙碌在第一线的沃尔玛员工。沃尔玛成为中国员工流失率最高的公司，也就不足为怪了。
如果在北京、上海的沃尔玛购物广场，你基本上很难看到沃尔玛推崇的“三米微笑”服务。甚至售货员的售货态度比起其它超市来更冷漠。在北京，我们不止一次注意到，收银台的服务员在工作的同时，还在相互聊天，微笑都看不到，更不要说礼貌问候了。
尽管沃尔玛更强调精神奖励，甚至将精神奖励看得比物质奖励更加重要，但是，很多沃尔玛员工都清楚地了解，比起家乐福低1/3左右的薪酬标准，意味着每个月除了吃住消费以外，已经所剩无几，他们要把精力更多地投到在日常生活中如何精打细算、把热情挥发到私下的抱怨、把微笑投给竞争对手负责招聘的主管，“三米微笑”自然就成了有名无实的口号。
尽管沃尔玛将基层员工视为企业的中坚基石，将管理层视作“公仆”，但是，在日趋经济化的中国，这种在西方成功的人才管理优势，并没有发挥出来。一者中国管理者尚不适应这种“公仆”式管理，中国员工也很少将自己视作是公司的“主人”。
《中国财富》随机采访了一些沃尔玛的北京员工，这些员工100％地表示，没有感受到沃尔玛的人才管理文化，管理层采用的管理手段单一，“指导”成了沃尔玛管理层最常用的语言，而这一句“指导”，便意味着该员工这个月的薪水便可能又要打折扣了。
在沃尔玛引以为豪的员工培训体系中，以职业技能培训为主，对于员工道德培训和企业文化培训，是贯穿在日常工作中的。但是，在有着较强职业道德理念的社会中，这种方法可以奏效，但是在中国这个刚刚进入自由市场经济环境不久、职业意识还未能深入人心、社会保障制度还不能保证一个人在丧失工作后能够无忧地生存的社会中，日常点点滴滴的职业道德与企业文化教育，同深藏于每个人内心的焦虑相比较起来可谓是杯水车薪。再加上工资水平较低，同行业竞争挖角严重，员工及管理层流失便成了沃尔玛的一块心病，同时，频繁的员工流失，更谈不上给顾客带来很好的服务，给员工带来长期的发展机会了。
处方：五步涉过险滩
尽管从1996年，沃尔玛便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，沃尔玛远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，沃尔玛最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
首先，欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上沃尔玛还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调研各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，沃尔玛才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。
其次，实现管理层的本土化。要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水准管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国大陆或者台湾、香港的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。
第三，增加社区店建设，减少会员店的发展。实践已经证明，在中国绝大多数地区，会员店的发展，是与市场需求完全背道而驰的。中国消费者习惯于小额常买，对便捷的需求大于对价格的需求，因此，山姆会员店这种不利于消费者便捷购物的形式，在中国基本上是行不通的。而社区店这种小店铺的形式，则真正给消费者购物带来了方便、快速的购物体验。物美社区超市的成功，已经提供了有效的案例。而物美的缺陷在于其没有统一的采购、配送能力以及统一的管理能力，这正是沃尔玛的强项所在。按照田忌赛马理论，社区店正是沃尔玛摆脱竞争对手，快速发展的一条捷径。
第四：制定低姿态的宣传策略。沃尔玛由于是世界500强之首，在中国消费者心目中基本上处于高端形象。这对于沃尔玛力求在中国零售行业扮演的角色是格格不入的，沃尔玛必需将自己定位于“百姓身边的便捷连锁店”，才能够真正地拉近与消费者的距离。这就需要沃尔玛积极地与媒体合作，共同创造一个低姿态的社会形象。但是，目前沃尔玛拒不接受采访的保守策略，只能使其形象与消费者越来越疏远、越来越像世界500强，而不是一个可以随时跨进去买到自己需要产品的超市。
第五：增强企业文化教育、提高员工待遇。良好的员工待遇，是为消费者提供优质服务的基础。同时，也是吸引优秀人才必不可少的内容。而有计划地开展企业文化和职业道德教育，则是留住人才的必要手段。在目前职业理念尚未深入人心的中国，沃尔玛必需通过自己的努力，灌输沃尔玛的企业文化，并使员工认同。
沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯(David Glass)在90年代中期曾说出一番豪言壮语：“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1,000亿美元销售额的国家”。但是，将近10年过去了，沃尔玛在中国市场上离1,000亿美元的目标，还是个美丽的梦想。缺乏灵活性的沃尔玛，必需适应多变的中国市场环境才能生存，要像一艘忽然闯入险滩的海船一样，处处小心翼翼、时时调整航向、不断观察礁石位置的变化，才能安全达到目的地。如果，它仍旧按照在海上航行的标准，根据险滩的实际情况进行调整，那就只会触礁而亡。(完)