跨国公司完备的人力资源战略规划和人才选拔机制以及关键岗位继任计划给中国企业解决领导力问题提供有益借鉴

　　文/丁敬平

　　企业的领导力如何取得？

　　由于不同的社会环境有不同的文化、生活价值观和企业治理结构，因此，涉及到领导力，在不同的国家也有十分不同的做法。例如，由于美国资本市场发达、企业股权分散，而且其职业经理人市场也比较发达，企业比较容易从市场上招聘到具有合格领导力的管理者，所以外部招聘是其获取企业高层经理人的一个常用的途径。企业高层经理人的跳槽、变换工作是十分常见的事。而日本企业股权比较集中，股东之间的利益相对容易在内部平衡，所以日本企业的高层经理人一般来自于本企业内部的培养、提拔，而鲜有从外部招聘的。日本经理人市场不发达，经理人跳槽变换工作的情况也少见。

　　学习借鉴发达国家对于领导力的解决经验，对于中国企业摆脱目前存在的领导力缺乏困境，具有一定的启发意义，特别是国外跨国公司长期积累的实施人才本土化战略的成熟经验，也会对中国领先企业进行海外经营解决海外经营人才短缺的问题提供借鉴。

　　虽然不同的社会背景和文化对企业领导人的影响力不一样，但发达国家解决领导力问题的经验也有许多共同点：

　　★ 十分重视对企业领导人才的培养

　　这种重视首先表现在社会教育方面。各发达国家都设有各种类型、各种层次的学校、学科和课程，从基础教育抓起，每年为社会提供大量的管理后备人才。而且，如同对其它各类人才一样，它们越来越强调继续教育和终生教育。为此，而设立了各种成人教育学校，EMBA课程等，帮助企业领导人不断提高领导力。

　　★ 借助中介结构解决领导力问题

　　发达国家还有许多中介机构，如管理咨询公司、律师事务所、会计师事务所、猎头公司、专业培训公司、研究机构等等，为企业管理者提供咨询服务，适时地帮助企业获得合适的人才，帮助管理者进行科学决策，解决复杂的问题。例如，猎头公司会将一些著名公司的中、高级管理人员列入它们的猎取对象名单，一旦该企业无法给他们安排合适的职位，猎头公司就可能立即将他们介绍到别的公司高管职位上去。GE公司就是个明显的例子。在韦尔奇从3个候选人中宣布了他的接班人后，另外两人立即被猎头公司给挖走了。

　　★ 具有完备的关键岗位继任计划

　　国外企业大多数都有完备的关键岗位继任计划，用以指导企业有计划，有步骤地培养领导人才。

　　企业内部的继任计划是企业确定关键岗位的后继人才、并对这些后继人才进行持续开发和培养的整个过程。它主要是从目前较高岗位的任职者中，选拔出在长时间内绩效表现上佳的管理者，形成继任人才库，进而从中选出具有高发展潜力的候选人，作为未来担任企业要职的人员。

　　与一般的员工职业发展计划不同，继任计划对企业来讲更具有战略性和长远的意义，成功的继任计划能保证合格职业经理人的供给，从而保证企业业务持续、稳定的增长，而不因为某位管理者的调换而使企业的业绩下降。大家所共知的例子是GE公司的前任CEO花费了6年多时间来培养选拔出现在的CEO。

　　★ 有一套成熟的用人体系

　　发达国家的企业在长期的市场竞争中形成了一套有关领导人才的选、育、留、用体系，从甄别、选拔、招聘、培养、考核、激励、升迁等各个方面都有一套比较完善的机制。

　　★ 具有完备的人力资源战略规划和人才选拔机制

　　国外企业大多数都有完备的人力资源战略规划和人才选拔机制，用以指导企业自身有计划、有步骤地培养领导人才。

　　例如，沃尔玛公司视现有员工为财富，利用各种发展计划和多层级挽留面谈留住他们。对中层以上管理者，公司内部设定有“不能流失的人员”名单。

　　其次，公司对新录用的中层以上管理者提供重点培训与跟踪计划。管理者中90％以上来自公司内部的提升。每个关键岗位都设定继任人。最后，公司还利用市场调查、重新录用和内外部人员推荐组成的各种关系网招聘人员。

　　此外，多数公司挑选总数10%-20%的员工作为核心人才；员工的绩效成果是最主要的挑选标准，辅之以其他1-2个标准，包括员工上级的推荐、提名，员工的领导潜力，专业能力；多数公司给予核心人才以更高的薪酬待遇，但所有公司都会为核心人才提供更多的培训。

　　(作者为华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问)