重视客户关系而不是低成本

　　建立可实施的业务和技术系统

　　由外国人管理不如让有国际经验的中国人来管理

　　特约撰文/罗德·麦克吉瑞(毕博管理咨询董事长)

　　联想收购IBM公司PC业务的磕磕碰碰、TCL收购汤姆逊彩电业务后的业绩下滑，以及长虹在美国市场的受挫，给中国企业国际化的“轰烈运动”浇了一盆凉水。显然，国际化不是凭“一腔热血”和“拍脑袋”就能成功的。在决定企业国际化的时候，就意味着包括战略、业务乃至人力资源等等都要不断地经受历练，达到凝聚全球竞争力。

　　那么，如何增强竞争力呢？

　　首先，注重客户关系管理。纵观全球化比较成功的公司，无一例外都把客户关系管理放在重要位置上，去了解他们的政治、经济、文化、法律、规则、喜好、需求等等，然后以他们能接受的方式提供给他们能接受的产品。很多中国企业的做法显得操之过急，只考虑从低成本的角度来进行全球化的扩张，在了解客户需求方面则略逊一筹。

　　其次，了解客户需求之后，中国企业还需建立一套业务系统和技术系统，以保证客户的订购、货物的运送、实时系统、环节成本乃至客户共享数据都有更好的掌控。但光引进系统是不够的，还要“软硬兼施”，结合中国的战略，结合中国的领导人，这样的管理才有效。

　　中国的管理层非常开放，他们总能接受一些顾问或者其他公司的建议和观点，学习最佳实践，在学习中提高自己。比如中国联通(行情 点评 资讯)的总裁，总是要寻找最佳的想法，追求一个快速的改变，以提高价值。相反，日本文化较逊色的是：他们比较排外，总认为自己做得最好。

　　最后，适合的战略需要合适的人来实施。从外部引进管理，即由外国人管理中国的企业不见得会成功，对本地管理人员进行培训，让他们来管理中国企业获得成功的可能性更大。对大多数中国企业来讲，这是一个非常困难也是关键的问题。如何实现呢？建议有三：一、通过招聘有国际经验的人；二、通过转岗，即转到别的国家其他的岗位上，让他学习国际的经验，这点很多美国公司都是如此；三、请具有国际经验的咨询公司，让有国际经验的顾问提供帮助和服务，也让中国员工获得一些国际经验。

　　以毕博公司为例，除了50%的员工有国际经验外，毕博中国每年派40~50个人转到国外岗位，到欧洲或者美国工作一年，获得一些国际经验再回中国。可能有的企业嫌成本太高，但从长远来看，这是非常划算的。很多中国企业到欧洲去买一个公司，花了一两千万美元，结果对市场不了解，买来的公司债务一大堆，光是法律纠缠就要花费二千万美元，如果请咨询公司去了解这个市场，充其量一千万美元。

　　另外，对中国企业提醒一点：一定要提供高质的产品和服务。这是目前中国企业较薄弱的地带。但如何达到成本和服务的双赢呢？毕博的策略可以给大家一些启发。毕博在中国和印度都建立了研发中心，这个中心也服务于欧洲和北美的客户。这样我们的成本与欧美的竞争对手相比就有了优势。我们全球开发中心的建立成本可以低，但服务是以全球最高标准为要求的。

　　这种策略也可以应用到联想收购IBM的PC业务上。IBM是一个高质的品牌，但自身成本较高，在联想收购后，就可以通过降低成本，然后和高质的品牌结合起来，让利润大幅度的提高。(完)