三星已成为《财富》和《商业周刊》文章中的常客，这种频繁的露脸并没有出乎多数人的意料。现在的三星有资格登上任何一家顶级商业媒体的封面。
在不到十年的时间里，三星已把低价劣质产品生产商的形象抛进了太平洋的马里亚纳海沟。三星已成为高档货的代表，在消费电子领域甚至出现了取代索尼的迹象。毫无疑问，这对所有亚洲企业尤其是中国企业是一个刺激，所有人都在问一个相同的问题，为什么三星可以做到？
对标
三星曾走过一段漫长的学习之路。这种学习不是简单的模仿，而是精确的对标学习。
1993年，三星的电子部门出口产品当地评价会议在洛杉矶举行，三星把竞争对手的产品与三星的产品放在一起进行比较，比较他们的品质和设计。
与世界一流产品相比，三星产品无论是设计还是性能都存在着巨大的差距。三星最高管理层经过讨论，最后一致认为，追赶的唯一手段是学习。即针对三星的弱点进行模仿、学习和借鉴，取长补短。
三星向世界知名公司学习，集团内部根据自身行业的特点开始大范围的实施对标战略。
三星电子学习索尼和松下，重工学习三菱，纤维学习日本东丽，库存管理学习西屋电器、苹果计算机，顾客服务学习施乐，生产作业管理学习惠普和飞利浦，营销学微软，新产品研发学习的是摩托罗拉、3M，采购与调配学习的是本田、施乐，质量管理学习的是西屋和施乐，销售管理学习的是IBM和宝洁。
在按照部门确定了学习对象后，三星对这些公司进行了研究。选定的这些公司都是美国和日本在世界市场领先的公司。三星针对每个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，以确保使自身成为“全能冠军”。学习的结果让三星和这些世界顶尖厂商之间的差距逐渐缩小。研究者认为，三星在向GE学习“放弃”方面十分成功。
三星会长李健熙认为企业经营好比打高尔夫球，想要打到250码以上的话，从握杆的方式到站姿等等，都得全部修正。“
修正的结果就是逐渐拉近自己和世界一流厂商的距离，并成为这个行业中的领导者。
远见
在亚洲金融危机之前，三星领导层已经开始有了产品质量的危机，并且着手解决自己产品质量和世界一流企业之间的差距问题。三星的做法是要求员工树立质量意识，提倡营造世界一流品质的企业文化。
1995年三星刚开始销售手机时，出现了不少次品。会长李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，就这样化为灰烬。
此举的目的就是为了提高员工的质量意识，我们可以发现相类似的举措在海尔身上同样发生过，张瑞敏曾经把有产品质量的冰箱当着全体职工的面砸掉。中外优秀企业对于质量的需求是多么惊人的一致。
流传在三星的另外一个故事是：1991年，李健熙去美国考察市场，发现日本的录像机摆放在柜台中间，三星的却被冷落在一个角落，一摸还有灰尘，价格上也比日本录像机便宜。他就把日本和三星两台录像机都买了，拿回饭店拆开来看，发现三星的零部件比日本产品重得多，所以相比起日本录像机而言，三星的产品笨重且成本上不划算。
回国之后，李健熙开始在技术开发和产品的工业设计上下功夫。当时日本的东芝笔记本电脑畅销全球，三星提出“我们要比他们做的还要薄一公分”，这种看似苛刻的要求在经过连续8次试验后终于达到了。
其实三星所做的一切，很多中国企业也在做，世界上任何企业都明白这样做的好处，但何以三星就脱颖而出，并形成了自己个性独特的一面呢？
前三星中国区总裁李相铉认为：其实各个企业所进行的这些活动差别都并不大，只不过三星把这些事情在各个环节上都做得更扎实、更彻底。
三星决策者的远见表现在他们对于数字时代到来的先知先觉上。三星拒绝短期行为。当年曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半导体业务上，将其他部门全部出售时，三星CEO尹钟龙表示拒绝：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星未来五年、十年的计划。”
在北美市场，为了改变一向以“低价格”作为卖点的形象，三星果断地将DVD、电视等产品的零售点从沃尔玛转到BestBuy等消费电子产品专业店，开始与日本企业打品牌战。在中国，三星却认准了中国注重时尚的高端消费者的能力。三星在中国的手机以及MP3播放机市场的成功很能说明问题。
否定
1997年，遭遇亚洲金融危机的三星公司公布了“经营原则的革新方案”，对其业务模式第一次进行大规模调整。这是一次基于多元化战略的调整。
三星电子就将员工从5.8万人裁为4.2万人，将次要业务外包，精简下近20个业务种类。集团也将汽车等与核心竞争力无关的产业放弃，形成以电子、金融、化工、机械为主的新产品构架。
显然，三星的改革遭到了相当大的阻力，那些昔日同生共死的属下明确表态：不支持改革。韩国大企业的通病在三星的“二次创业”过程中开始发作。会长李健熙最终以大范围的人士调整来撼动过去三星论资排辈的风气。
金融危机发生时，三星也为每月亏损数百万美元感到痛苦。1998年7月，三星电子CEO尹钟龙和九位管理者在宾馆里关了一整天，最后决定必须在之后的五个月内将成本降低30%，否则会有破产之虞。他们每个人都写好了辞职信，如果失败便主动请辞。为保有现金量，尹钟龙卖掉了非核心业务，打破韩国终身雇佣制，还带头退出了高尔夫球俱乐部。
走出金融危机的三星开始有了新的危机。三星开始继续调整自己的战略。为此推行了“数字化战略”，开展全球性的竞争，其触角广为延伸。三星再一次否定了自己从前的一些做法。
尹钟龙曾经表示，“金融危机对我们反而有利，因为让所有员工的危机感提高了”。
短板
毋庸讳言，三星创造了奇迹。但也有专家提出三星仍然存在着短板。这可能也是一家高速发展的跨国企业必须面对的。这种短板主要体现在两个方面。
调整之后，三星电子确定了自己的“数字化战略”基本上是三星电子的战略，并不是三星整个公司的战略。和GE相比，三星还没有多元化战略的管控体系，各个业务单元似乎还是各自为政的利润中心。 如果说三星于1997年业务缩减是一种“选择和集中”，那么度过了短暂的危机后，在下一个技术浪潮来临的时候，三星还能凭什么继续领跑？这个问题将很快在3G时代体现出来。
三星电子中国公司市场部经理刘然对三星能否在即将到来的3G时代继续保持领跑地位表示乐观。他认为，在整个数字时代，产业的核心在芯片和对市场的快速反应能力，而三星在融合数字技术方面无疑具有很强的能力，这种能力在3G时代同样不可或缺。同时，三星具有快速研发能力，强大的品牌优势和市场营销能力，因此，三星在3G时代仍将领跑。
而另外一块短板则是三星的用人策略。商务部国际经贸研究院跨国公司研究中心副主任何曼青认为三星在人力资源方面确实存在一定问题。
曾任三星中国区总裁的李相铉说，“我们信奉的是‘人才第一’主义，因为我们相信所有的成绩都是从人而来的，我们要获得行业中的先进技术，就要培养和招聘最优秀的人才。”他坦言三星会长李健熙经常对他强调的是：不管是招聘还是培养，一定要找到全世界最优秀的人才——1个人可以养活10万个人的人才。
尽管三星一直崇尚自身的人才优势和人才战略，但三星依然在不同层面上存在以资历、民族为基础的用人制度，为此失去了很多优秀的员工，在人才本土化等方面要落后于欧美等国家。
一直关注三星发展的业界资深人士丁鹏飞认为三星的管理在很大程度上有着韩国军队的作风，上下级之间等级森严。
韩国企业对于外国人才设置天花板的现象在三星依然存在。在中国市场，三星的一些重要的决策部门和高层很少有中国人，这种情况在三星其他国家的公司也是如此。再如在三星的一些招聘中，人们可以看出，三星有意无意地倾向于朝鲜族人。这对于一个真正走向国际化的公司来说，是相当不利的。
有业界专家分析指出：三星的企业文化中有着浓重的韩国式集体主义精神，也包含许多非“人本主义”文化。
在三星，大家很团结，凝聚力非常强，有很多非商业的仪式，如集体唱歌等。丁鹏飞还举出了三星员工在一起喝忠心酒的例子。
但是也有人担心三星浓重的韩国色彩阻碍其真正走向国际化。目前讲到三星的成功，人们多是说三星电子，因为李健熙的变革理念在三星电子得到最大程度的发扬光大，但三星是一个多元化的企业集团，李健熙的变革精神能否像GE那样成为整个公司的企业“灵魂”还是个问号。
想必三星应该意识到这一点。
拿来
在模拟时代，三星的学习对象是索尼这样的日本厂商，在数字时代，三星的脚步异常坚决地走在了众多企业的前面。甚至有人认为现在已经开始了一个三星时代。
一位研究三星的分析人士曾经预言未来5年，国内企业必然要走三星的道路。因为在经营环境和文化上，中国企业有着学习三星最现实和最充足的理由。事实也证明，众多国内IT企业不约而同地把三星列为自己对标的楷模。
抓住数字时代的机会，以快速的反应和新颖的设计获得超额利润后，三星现在的目标是成为“数字融合时代的领导者”。与三星相比，更多的中国企业把心思用在现在的市场战术而不是长远的公司战略上，因此很难抵挡住来自市场的短暂诱惑。这样昙花一现的企业不在少数。
有人将三星的公司信仰归结为——决心。这种“决心”可以视作公司的核心动力。“决心既是力量，也是前瞻力。因为它让我们超越了竞争的纷乱看得更远，更早地适应变化，更深刻地思考问题，放眼全球市场。”
三星公司创始人李秉在其自传《第一主义》中说：“要做就做到第一，不然就退出”。“决心做第一”已成为三星一贯的企业宗旨，三星也是在这种态度下努力工作着。
对于三星持续增长的解释，很多研究者给出了不同的答案。中国企业能否“拿来”三星的成功经验。任何简单模仿只能让这样做的企业处境尴尬。那些想用三星模式成就自身品位和地位的中国IT厂商，在学习三星的过程中会惊讶地发现，学习三星模式是多么地不易。这需要积累，需要战略眼光，需要坚定的信念。当然，更需要三星那种孤注一掷的精神。
一名退休的风险投资商在给后来者传经授道时说：20多岁的时候，我做风险投资要问对方50～100个问题，然后写上50页的报告；40岁的时候，我只问两个问题：行业、人；然后顶多写上3～5页的报告；现在，我只会告诉你两个字：幸运。三星很幸运，更加幸运的是它抓住了幸运。三星之后，谁会是下一个幸运儿呢？或许这个幸运者就在中国的企业中。
三星新任中国区社长朴根熙提出要“在中国建设第二个三星”的发展目标，并且提出“努力成为中国公民喜爱的企业”、“贯彻使顾客满意的经营”、“获取最优秀的人才和技术”，“积极主动地应对中国环境的急剧变化”等经营方针。
三星将开始自己在中国市场上的第二次创业，再一次否定自己。
三星国际化策略
商务部国际经贸研究院跨国公司研究中心副主任 何曼青
1993年6月7日，三星在德国的法兰克福召开了三星集团高层决策会议。选择欧洲的中心德国召开集团战略决策会议。三星把竞争重点从国内转向国际，决心要成为世界超一流的企业。三星国际化战略中的一些基本理念和做法如下：
1. 意识先行，兼收并蓄。
2.周到细致的事前分析和规划。
3. 挑选最合适的基地。
4. 充分利用各国专家。
5. 收集活资料，总结经验教训。
6. 组合化与集中化。
7. 开办海外研发中心。
8. 积极推动国际人才开发。
9. 引入国际标准。
对标管理有五个步骤：
1. 制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
2. 建立对标团队，就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
3. 收集必要的数据。找到适合自己的模仿对象。
4. 分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。
5. 持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。
三星集团会长李健熙语录
危机降临时，不仅要将危机当成完善自我的一个契机，更要通过危机提高企业竞争力。
要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变。
一名优秀人才能使十万名普通人受益。将十名一级水平围棋棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。
假如我们打高尔夫球，能打到180码的人如果接受训练的话，很容易打到200码，再训练一下就能打到220码，但是如果你想打到250码以上，恐怕就要从球棍的握法以及具体的站姿等所有的基础知识学习。
就好比放入鲇鱼的稻田里，泥鳅会长得更肥一样，给组织一定的刺激，灌输适当的危机意识，该组织会更具活力，发展更快。
无论什么组织，都有优秀的5%和落后的5%，如果充分利用这优秀的5%引导集团发展，集团就会越来越优秀，反之则沦为劣等公司。
我不知道未来会有什么样的变化，对我们的生存会有多大的影响，但是从现在开始，我们一定要做好最坏的准备。
纳喀索斯情结
对于那些功成名就的企业来说，什么是最大的危险？不是产业环境的急剧变化，也不是竞争对手的步步紧逼，而是他们对已有的商业模式和运作经验的迷恋，正如神话中纳喀索斯（Narcissism）对于自身美貌的迷恋。
过去三星一直在向索尼学习。但是现在，索尼开始对这个竞争对手感到头痛。在很多场合，三星无疑抢占了索尼的风头。
美国《商业周刊》“年度设计奖”一向是欧美公司的天下，今年被三星包揽电器类金银铜5项大奖。自1998年邀请前IBM设计师汤姆。哈迪？Tom Hardy？以来，三星已经共获17项该奖，居亚洲公司之最。
在2003年美国Interbrand“全球100个最有价值品牌”调查中，三星电子品牌价值被评估为108亿美元，名列第25位，与上一年的83亿美元相比，价值上升了30%，而排名也提升了9位，连续两年成为全球品牌价值提升速度最快的公司。
2004年《财富》世界500强排名中，索尼以613亿美元排在第32位，三星电子以476亿美元排在第59位。从排名上看，索尼比三星高27位，但是我们再扫一眼利润排名，三星电子以57亿美元排在世界500强赢利的第18位，而索尼公司的纯利润不到10亿。
三星在进步，索尼在退步，何故？
索尼和三星同样都是成功的跨国企业。三星的成功源于对于自己的坚决而彻底的否定，索尼的退步来自对于自身过去成功的迷恋和不能坚定地否定自己。
战略专家姜汝祥分析指出：索尼过分沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为政，互不相让，使索尼成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。其实同样的危险也在三星中存在。已经有人分析指出：三星缺少像GE一样的多元化战略监管系统。但愿这不是三星的致命伤。
至于我们的IT企业，还远没有自恋的资格。但愿在中国IT企业中，纳喀索斯情结被永远封存在希腊神话中！（作者:王立群）