它们中哪些至关重要、必不可少？哪些是有则更好、没有也无妨的？
两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这些问题的答案。他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研究，分析了160家公司在1986——1996的10年期间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营要素才是决定企业成败的关键所在。基于研究结果，作者总结出了企业的“4+2”成功法则，即在4个首要管理实践——战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而在4个次要管理实践——人才、创新、领导力和兼并合作中选取2项做好，便能长期拥有良好的财务业绩。
在常青树项目中，160家公司被分成40组，每组由同行业的4家公司组成，即成功者、失败者、攀升者、滑坡者。作者通过对上述4类公司案例的阐述，说明有些公司正是因为奉行了这一法则，在竞争中始终处于领先地位或者业绩不断攀升，而另一些公司由于没有遵循这一法则，在竞争中始终处于落后地位或者业绩不断滑坡。通过对大量数据和信息的研究，作者得到以下发现：
1.战略方面。制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。例如，作为成功者之一的美国零售商DollarGeneral，就能始终贯彻它的战略定位：向低端市场销售质优价廉的商品；而作为失败者的凯马特，却不能确定自己是否应该把经营重心放在中低收入消费者身上。
2.执行方面。如何执行比执行什么更重要。DollarGeneral采用各种措施来保证尽善尽美的运营，如利用先进的信息技术，重新设计各家门店，对库存进行定期的严格检查；而凯马特CEO的改革设想却从来就没有落实过。
3.文化方面。创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。
成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。
4.组织结构方面。不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。像Nucor钢铁公司这样的成功企业中，就没有过长的决策控制链，员工可以自由创新，从而推动公司业绩。
对于4个次要管理实践，作者发现：成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才；领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求；CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。另外，不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，它们通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。
那些在行业中总是胜人一筹的公司都无一例外地贯彻了“4+2”成功法则，坚守这一法则的公司保持优秀业绩的可能性在90%以上。因此在各种管理工具充斥、人们已不知所措的商业世界，“4+2”法则这盏指路明灯可为你拨开云雾，找回企业经营之根本，明确哪些管理实践是重中之重，哪些管理实践是可以忽略的。（完）